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探秘阿里的“創新工廠”

作者:葛偉煒 發表于:2020-06-18 探秘阿里的“創新工廠”

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來源:新零售商業評論(ID:xinlingshou1001)

作者:葛偉煒,新零售商業評論執行主編


“但做好事,莫問前程。”李陽這樣形容自己做“唱鴨”時的心態。在此之前的一年內,他帶領的2個創新項目均以失敗告終。

一年后,作為國內首款彈唱App,唱鴨上線一年,MAU較去年同期增長11倍,其中95后占比超過90%。

對身邊世界始終保持好奇心的吳嘉,帶領團隊,在競爭異常激烈、高手云集的搜索賽道上摸爬滾打了近4年時間。

今年4月,“夸克搜索”在App Store的免費應用下載排行一度超越行業老大百度,進入TOP10。

在朱順炎(老順)看來,吳嘉和李陽都是創新好手,是“造風者”。自從2019年6月18日上任阿里巴巴創新業務事業群總裁以來,老順最主要的工作就是打造創新型組織生態,培養造風者。 


阿里創新業務事業群總裁、阿里健康董事長兼CEO朱順炎(老順)

2019年4月27日,阿里巴巴集團CEO張勇在清華大學2019全球經濟管理學院院長論壇上發表演講,詳細詮釋了什么是造風者。

他說:“今天創新越來越頻繁,變化越來越迅速,我跟團隊說,的確需要努力不錯過任何一班列車,但當你已經落后的時候,就不要去追趕這趟車了,為什么不轉而去尋找下一班車……我們要做一個造風者。我們不僅不做跟風者,還要思考如何創造未來,不是追逐上一班列車,而是去思考如何創造下一班列車。”

不追趕風口,而是創造風口——這是對造風者最精準的描述。 

在老順的心目中,最厲害的造風者當屬馬云。“因為一個想法——讓天下沒有難做的生意,他找了一些核心成員,也就是‘十八羅漢’,又招了很多新人,組成一個團隊,一起做成了很多有意義的事兒……”

造風者:英雄不孤獨 

美國著名傳記作家沃爾特·艾薩克森(Walter Isaacson)在《創新者》一書中指出:創意和創新是個協作過程。

與孤獨天才的靈光一閃相比,創新更多來自團隊協作;而在數字時代,團隊協作比以往任何時代都更為重要。

從這一點來看,李陽是幸運的——跟著他經歷了兩次創新失敗的團隊大部分成員,仍舊沒有散。


阿里巴巴創新業務事業群高級產品專家,唱鴨App負責人李陽

作為UC的一名老員工,2014年,李陽隨UC并入阿里,成為了阿里巴巴的一員。2018年開始,他響應“內部創業”的號召,帶領團隊在海外市場先后嘗試了2個創新產品,不過,這兩個產品最終都被關停了。

在第2個創新項目即將被關停時,李陽將下一個創新方向聚焦在了國內的音樂賽道,并將這個想法,與創新事業群負責創新投資的鄧兆俊進行了溝通。

“當時我們要判斷的是幾件事。第一,是否要讓李陽來做唱鴨這個項目;第二,如果決定讓李陽做,他所帶領的現有團隊適不適合做這個方向的創新。”鄧兆俊回憶,創新事業群剛成立時,他每天要花六七個小時,與不同的小伙伴聊他們的創新想法。

盡管經歷了失敗,但李陽本人和他的團隊都有明顯的成長,這是促使老順決定讓李陽負責唱鴨項目的最關鍵因素。“最重要的是過程中每個人必須成長,只要人成長就行了。”老順曾在不同場合強調過從失敗中成長的重要性。

按照老順培養造風者的計劃,李陽的個人成長路徑可謂是完美的——加入阿里3~5年,不僅對業務非常熟悉,也取得了優秀的業績,而且能帶領團隊開拓創新業務并不斷成長。

李陽曾仔細思考過一個問題:為什么自己帶領的團隊,還愿意跟著他從海外市場轉戰國內,繼續搞創新?

他總結了幾條原因:“第一,我用過去的成功證明了自己的能力,在海外把瀏覽器業務一步步做到了市場第一;第二,人品還不錯,大家都信任我;第三,我跟團隊大多數人聊過,他們覺得我愿意做有挑戰的事情,要么不干,要干就盡力干到行業第一。”


“愿意做有挑戰的事情”,這一特質反映到吳波身上則是“不怕折騰”。在創新事業群領導主打語音彈幕的K歌產品“鯨鳴”之前,吳波先后在高德、阿里媽媽、UC工作。選擇不同企業文化、不同業務模式的工作,正是吳波愛折騰的最好體現。

許多獨立創業者都會羨慕在大公司做創新的人,除了能得到更多的資源支持,還不用發愁退路,即便創新失敗,也能在公司內部找到其他崗位繼續工作。

言下之意,帶有一絲不屑——在這場“豪華創業”中,創新者有退路作保障,怎么可能拿出向死而生的決心搞創新呢?

老順早就意識到了這個問題,在2019年5月的一次媒體采訪中,他提出了創新事業群推動創新項目的三大原則,其中之一便是,打破大公司體系內的求穩狀態,激勵個人英雄出現。

吳波是這一原則的堅決執行者,他要求招來的團隊成員必須要有創新的意愿:“在創新過程中,意愿比能力更重要。因為要面臨極大的不確定性,如果沒有強烈的主觀意愿,面對困難猶豫了、妥協了,那機會可能轉瞬即逝,就錯過了。”

如何判斷有沒有意愿?吳波有個屢試不爽的小技巧。“你把這個創新想法跟他講的時候,看他眼睛里有沒有光,是不是處在極度興奮的狀態。”

當然,還得配合一定的壓力測試,“比如我會明確告訴他,鯨鳴是非常辛苦的創業團隊,無論是工作節奏、工作強度還是面臨的風險,跟在傳統意義上的阿里工作不一樣。如果他明白這些了,眼睛里還有光,那我覺得這個人是不錯的。”

喜歡挑戰、愛折騰、有意愿……這些名詞,是否真能完美地總結創新者的特質?或許,我們可以借用沃頓商學院終身教授亞當·格蘭特(Adam Grant)的觀點,換個角度來做一番詮釋:

創新者也會感到害怕。他們害怕失敗,但是把他們和我們區分開來的,是他們更害怕不去嘗試。他們知道,從長遠來看,我們最大的遺憾不是我們做了什么,而是我們沒有做什么。 

為創新找到靈魂 

創新者也會害怕失敗。“過程中很難熬,心態急躁。”李陽這樣形容自己前兩次創新失敗的經歷。

失敗總是與創新相生相伴,據統計,世界上創新的平均失敗率大約為85%~95%。如何從機制、流程上為創新項目提供支持,減小失敗概率,是老順的首要任務。

聚焦用戶價值

驅動創新者持續創新的是使命。

談到做唱鴨的使命,李陽顯得格外激動:“中國這么多人都還不會制作音樂,如何讓他們也能創作出自己的音樂作品?市場需求就擺在那兒,這事兒能不能做成、難不難是我們的問題,但你不能質疑這個使命不激動人心。”

普通用戶如何通過唱鴨App創作出自己的音樂作品?大致需要幾個簡單步驟:在App內選擇自己喜歡的歌曲片段,跟隨圖標按鍵即可自彈自唱,并且唱鴨提供了鋼琴、吉他、尤克里里、說唱Beat等多種樂器,用戶還能自己添加和聲,讓作品更加飽滿豐富。


吳波做鯨鳴的唯一目標就是要把“樂以表情”的能力賦能給普通人。作為音樂的重度使用者,吳波堅信,音樂是用來讓人表達自己真實情緒的,不應該是工業化的作品。

鯨鳴App從很多人合唱,到很多人對唱,最后迭代到語音彈幕,其實就是為了讓用戶通過音樂表達自己的情緒,“讓有共鳴的靈魂在音樂中相遇。”吳波說,“事實上,語音彈幕完成了我們最初希望達成的萬人大合唱的效果。”

李陽和吳波對使命的解讀,融入了各自創新項目的背景,而老順看待創新則更為中立,也更切中要害:“聚焦用戶價值是做創新永恒不變的中心。”

比如,中國已經有了一個市場第一的搜索引擎了,為什么阿里還要做夸克搜索?必須站在用戶價值的角度來回答這個問題。

吳嘉認為,從PC時代到移動時代,用戶搜索的需求并沒有減少,但滿足搜索的方式已經不局限在傳統的搜索引擎了,例如用語音的方式通過天貓精靈完成搜索。這意味著傳統搜索引擎在面向用戶價值方面的創新已經落后了。

“所以夸克搜索需要通過創新,重新回歸用戶價值,要創造用戶價值。”


阿里巴巴創新業務事業群智能搜索業務部負責人吳嘉

從表面來看,創新能夠為企業帶去財富和永續經營的可能,創新也已經變成了一個時髦的詞匯,許多企業都會把它當作口號,甚至寫進自己的企業文化中。然而,大家真的理解創新的真實涵義嗎?

管理大師彼得·德魯克(Peter F. Drucker)曾在《管理:使命、責任、實務》一書中指出:創新不是科學或技術,而是價值;創新不是發生在組織內部的某種事情,而是發生在組織以外的某種變革。

這意味著,創新與聰明的創意、科技發明的區別,就在于是否能為客戶創造出新的價值。

價值并不是價格——價值是客戶得到的,價格是客戶付出的。企業做創新,是要滿足客戶未被滿足的需求或潛在需求,創造出新的客戶滿意。

然而,“創造用戶價值”這句話說起來簡單,要堅持卻不容易。

“我們怎么知道一個新產品真的實現了用戶價值呢?只有把它推向市場,經過用戶檢驗才能知道。”老順說,“如果市場反饋不好,就要思考到底是產品做錯了,還是市場部門選擇的目標用戶群不對,導致產品的市場表現不好。每一個環節都要經過細致研究。”

這些還不足夠。老順繼續道:“創新過程中,如果找到一個用戶價值點,必須判斷這個用戶價值點是否足夠支撐創新產品的長遠發展。這中間要經過不斷的戰略迭代,才能逐漸看清楚。此外,還要考慮市場競爭,以及團隊本身的能力、經驗,等諸多因素。” 

有目標的創新

由此可見,判斷一項創新是否創造了用戶價值,需要一個過程。在創新事業群,確保這個過程順利推進的是OKR+PDCA的過程管理。

OKR的全稱是Objectives and Key Results(目標與關鍵成果法),它成型于英特爾,揚名于谷歌,2014年被引入中國后,在中國企業界掀起一股熱潮,百度、華為、字節跳動等IT、互聯網、高科技公司紛紛導入實施。

PDCA是一個持續改進模型, 包括持續改進與不斷學習的四個循環反復的步驟,即計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check)、處理(Act)。

在創新事業群成立之初,老順就在組織內導入了OKR+PDCA的過程管理,目前孵化出的如夸克、唱鴨、VMate等千萬級用戶量的創新項目,均是這套組合管理工具的受益者。

接下來,我們結合唱鴨App的迭代過程,來詳細說明OKR+PDCA是如何發揮作用的。

在玩音樂這件事上,李陽團隊最初觀察到的現象是,許多用戶喜歡唱歌,但有時候會唱不準或者跟不上調兒,并且通常也唱不完一整首歌。基于這個發現,唱鴨推出了第一個版本——用戶照著歌詞清唱一小段兒。

第一版唱鴨上線后,李陽團隊通過數據分析發現,用戶打開唱鴨App會一下子唱上幾十首,然后,就沒有然后了。

“他就再也不來了,并且,也不會去跟別人傳播推廣。”李陽說。 發現問題后,唱鴨團隊開了一次共創會,問團隊里的每一個人:唱鴨面臨的問題到底是什么?

“不同崗位的同學看問題的視角不一樣,有人說是沒有用戶,有人說是沒有版權,還有的判斷是唱的歌太短,用戶覺得沒意思。”鄧兆俊至今還清晰記得共創會時大家激烈討論的情形,“最后我們做了歸納總結,聚焦到了‘看著歌詞清唱太干’這個問題上,而這成了大家需要共同解決的目標。”

明確了“解決清唱太干”這個目標(即OKR中的目標“O”)之后,唱鴨團隊的每一個人都要從自己工作的角度出發,嘗試解決問題(即明確“KR”),并在隨后的周會上進行討論。

當時,有人提議要做社交,做語音聊天;有人說不如做游戲;也有人提議做邊彈邊唱。由于爭執不下,最后決定用測試的方法,通過PDCA不斷修正行動方向。

李陽回憶:“我們一直在觀察用戶,突然有一天我們發現,很多用戶都希望可以像吉他手那樣邊唱邊彈,我們就開始想怎樣幫他們實現這個需求。”

于是,唱鴨App增加了彈唱功能,“迭代的新版本在去年5月1號上線后,就獲得了成功,差不多每天都有好幾萬的新增用戶。”鄧兆俊說。

再后來,通過OKR+PDCA的不斷循環,利用一場場OKR復盤會,圍繞產品迭代中出現的問題,反復討論與糾錯,李陽團隊降低了彈唱的門檻,增加了回放、不同樂器,以及和聲等功能,唱鴨App不斷迭代更新,距離“每一個人都可以做出自己喜歡的音樂作品”的使命越來越近。 


創新方法論 

對老順而言,單個創新項目的成功并非創新事業群追求的目標,更重要的是要開創出一套持續在阿里內部孵化創新產品的能力、機制和體系,培養一批年輕的造風者。

“赤子之心,文武之道,丘山之功”是老順為造風者做的畫像。

赤子之心,意思是像小孩一樣,知道要干什么,接受不同意見,尋找共識,這是造風者對自我的要求和修煉;文武之道,是指造風者還得有幾把刷子,各種武功都要練;丘山之功則是描述造風者像山丘一樣,讓大家仰望。“故乃建丘山之功,享不貲之祿。”(漢·陳琳《檄吳將校曲文》) 

除了造風者的畫像,經過創新事業群一年的實踐,老順還提出了“創新組織=業務+團隊+文化”的觀點。其中,業務是組織的載體,團隊是組織的核心,文化是組織的靈魂。

在創新事業群的云開放日上,老順進一步解釋了這三者的關系:“造風者領導的團隊一不小心把業務做成了,這時候奇妙的事情發生了,業務成就了這個團隊,團隊會總結自己成功的經歷,沉淀文化;文化又反過來影響團隊。” 

從0到1,從無到有地開創趨勢,無可避免要面對失敗。老順認為,一個創新項目失敗率可能有90%以上,而小概率的成功將對未來產生巨大影響。

阿里做的是持續性創新,經歷了很多失敗的人,要給他加分。因為經過千錘百煉,他在新崗位上做事的質量、效率將遠遠超出完全沒有失敗過的人。

以人為核心,通過業務和文化的展開來形成偉大的組織,這是老順對創新型組織的描述。“阿里巴巴要活102年,不容易,團隊的造風者會老去,會退休,但文化將保留下來。”從這個角度來看,很虛的東西有時候恰恰是最實在、最堅韌的;實在的東西,反而消逝得比虛的東西更快。 

德魯克指出,創新是令社會健康發展的有效手段。張勇也在公開場合表達了相同的觀點:“要想成為一個真正的企業家,做一個偉大的公司,我們必須要為整個社會解決問題。”

阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”,要實現這一使命,或許需要102年(阿里的愿景之一)。

千萬不要譏笑這個需要好幾代人接力的時間跨度,因為在商業世界里,偉大的企業都有一個需要曠日持久的努力才能實現的遠大使命。

例如,谷歌的使命是“整合全球信息,使人人皆可訪問并從中受益”,公司前首席執行官埃里克·施密特(Eric Schmidt)估計,完成這一使命需要300年。

對阿里巴巴而言,成為創新型組織,并不斷創新是其“活102年”的重要路徑之一。

如今,阿里已經走過了20年,距離102年的愿景還有很長一段路;老順帶領的創新事業群也剛剛度過一周歲生日,雖然小有成就,但創新之路依舊漫長曲折。正如管理大師德魯克所說: 創新是一項“事業”。


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