用微博賬號登錄:

當前位置:首頁 > 臉書 > 五個巨頭的故事


五個巨頭的故事

作者: 發表于:2020-08-10 五個巨頭的故事

推薦度:

我們將在本部分概述五家科技巨頭各自的故事、戰略、商業模式、當前的市場地位,以及公司的關注點。

微軟

微軟是由19歲的比爾?蓋茨和22歲的保羅?艾倫在1975年創辦的,當時是一家微機編程語言翻譯器的供應商1。微軟在1980年有了飛躍性的發展,當時IBM跟微軟合作,微軟需要為即將面世的IBM個人計算機提供操作系統。微軟以75000美元的價格從另一家公司買下了操作系統,并雇用了寫出該系統的程序員。微軟將操作系統命名為MS-DOS,然后授權IBM和所有個人計算機生產商使用,從售出的每一臺計算機中抽取許可費。接下來,微軟并購和開發了一系列個人計算機軟件產品:Word(1983年),Excel(1985年),模仿蘋果公司的Mac且帶有圖形用戶界面的Windows-MS-DOS(1985年),PowerPoint(1987年),以及包括Word、Excel、PowerPoint和其他應用的Office套件(1989年)。1995年,英特爾處理器進行了重大升級——Windows 95與IE瀏覽器(Internet Explorer)綁定,后者很快就取代網景瀏覽器(Netscape)成為主流瀏覽器。

當時熟悉Mac、Windows或英特爾個人計算機的用戶一般更喜歡Mac。不過IBM和另外幾家生產商廣泛推銷的個人計算機的銷量很快就超過Mac,成為行業標桿——先是在企業領域,然后是在整個市場領域獲勝,只有在桌面排版等縫隙市場中Mac還保有優勢。每臺個人計算機都配有MS-DOS,后來,Windows和Office讓微軟成為占市場主導地位的個人計算機軟件供應商。卡爾?夏皮羅和哈爾?范里安1通過將微軟和英特爾的策略與蘋果的控制集成硬件和軟件戰略相比,將前者描述為基于網絡效應的經典戰略:“從長遠來看,‘微特爾’的戰略性聯盟策略是更好的選擇。”如今,微軟依然是電腦軟件供應商市場的主導者,占據89%的全球市場份額,而蘋果的OS X只占8%,剩余的其他競爭者一共占3%2。

不過,微軟在其他領域很難重現這種勝利。史蒂夫?鮑爾默(Steve Ballmer)(2000~2014年擔任微軟首席執行官)在任期間曾多次試圖將Windows擴展到移動設備領域,卻屢屢失敗,尤其是在蘋果推出iPhone和iOS(2007年)以及谷歌推出安卓移動操作系統(2008年)之后。微軟在2013年以79億美元收購諾基亞的手機部門后,再次嘗試以此為基礎打造Windows移動生態系統,但是依然以失敗告終。僅僅15個月之后,在新的首席執行官薩提亞?納德拉(Satya Nadella)任職期間,該公司為并購案計入了75億美元的資產減值支出,另外還有25億美元的重組成本1。鮑爾默辭去首席執行官職位的消息導致微軟的股價下跌超過7%。

自從谷歌于2008年推出Chrome瀏覽器以來,微軟在網絡瀏覽器市場的份額就在下降,盡管微軟自1995年開始就將IE瀏覽器與Windows系統綁定。在搜索領域,到2013年為止,其預計累計虧損額為110億美元。不過,該公司的必應(Bing)搜索引擎在2015年終于實現盈利,該瀏覽器主要作為Windows 10、iOS、雅虎和美國在線(AOL)的默認瀏覽器。

過去,微軟在電腦軟件之外最成功的舉措就是進入電子游戲設備領域。最初,微軟這樣做是出于擔心索尼的PlayStation 2會吸引游戲愛好者和開發者離開個人電腦而采取的防御之舉,但是微軟在2001年推出的Xbox憑借自身力量一舉成名。自2012年起,微軟還推出了全新品牌Surface系列臺式電腦、筆記本電腦和其他設備,也取得了一定的成功。

微軟如今面臨的挑戰是,個人電腦已經不再是大部分用戶的主要設備,而且蘋果的Mac和谷歌的Chromebook也在不斷蠶食微軟已經贏得的個人電腦市場基礎。微軟對此做出的回應是開始準備將自己轉型為云計算和辦公效率服務領域的主要參與者。它在2011年以85億美元并購了Skype,獲得了可與自己的其他產品集成的交流工具。微軟旨在用該產品組合(Skype企業版)來支持核心電腦軟件業務,同時創造新的辦公服務機會,尤其是在企業級市場。

到目前為止,微軟最大的一次冒險是在2016年6月花費262億美元并購已經虧損的專業社交網站領英(LinkedIn)。納德拉宣稱這項舉動的主要目的是利用領英的4.33億用戶的數據來“徹底改造業務流程和生產效率”。用更通俗的話來說,就是讓使用微軟軟件的銷售人員可以下載有潛在商機線索的領英數據,來了解目標對象的背景資料、興趣和社交圈。另一個目的可能是改善微軟在硅谷地區的聲譽和關系網絡。

在納德拉的領導下,微軟依然是一個盈利豐厚的強大企業,并且正在進行快速變革。盡管如此,自千禧年以來,它還是逐漸被GAFA四大巨頭蓋過風頭。

蘋果

蘋果一開始是一家個人電腦公司,不過正如前文所述,它在該市場領域輸給了微軟和英特爾。后來,它之所以能成為當今世界最有價值的上市公司,是因為其移動設備和生態系統,尤其是于2001年推出的iPod和iTunes,2007年推出的iPhone和iOS,以及2010年推出的iPad。

蘋果應用商店的推出打造了一個經典的雙邊市場。消費者購買iPhone是因為iOS系統有最好的應用程序,而開發者優先考慮iOS版本是因為它能提供最好的可應對市場:與其他平臺的用戶相比,iOS用戶在應用程序上的花費更多,而且他們擁有的設備更加統一,減少了應用開發成本1。為這一切提供支持的是蘋果的美學與技術優勢、與眾不同的品牌推廣以及用戶定位。就像最初的電腦一樣,iPhone也是一種個人設備,并不針對企業,這也擴大了其溢價的范圍。

自2010年以來,蘋果通過不斷增加新產品(例如智能語音助手Siri和智能手表)和功能,保持并擴展了其生態系統,促使用戶不斷將設備升級到最新的版本。用戶體驗的廣度和品質也促進了一些個人電腦用戶轉而使用Mac。最后,蘋果的門店網絡為它提供了直接到達市場的路徑,保護其不受其他零售商的擠壓,增加了品牌曝光,同時讓它可以提供優越的、無須預約的客戶服務。

iPod、iPhone和iPad都不是蘋果公司最早推出的產品,然而它們都滿足了消費者的實際需求,帶來了超出其他公司產品所能提供的用戶體驗。再加上設計優勢和漸進式的創新,蘋果公司得以收取溢價,并將其產品變成社會地位的象征。類似蘋果手表等的一些產品難以找到其溢價的正當理由,不過2017年iPhone新增的非接觸技術,正在鼓勵零售商采用不接觸式支付終端:蘋果旨在利用iPhone用戶的規模來為蘋果手表打造互動式使用環境,以此證明其設置的高價是合理的,就像iPod和iTune曾經為iPhone打下的基礎一樣。

蘋果是世界上最賺錢的上市公司,并且依然在智能手機和平板電腦市場的高端領域占據主導地位。不過,隨著iPhone改進速度放慢,可占領的新市場逐漸減少,蘋果越來越多地轉向自身服務來促進營收,包括其付費應用和免費程序的內置付費項目。與此同時,它還要不斷與硬件廉價商品化的威脅作斗爭。這種威脅背后最主要的公司就是谷歌。

谷歌

由于互聯網的寬廣程度超出人們的想象,它的價值極其依賴于用戶搜索需求內容的能力。在20世紀90年代初,網站數量已經超出了一份簡單的索引目錄所能包含的數量。到了1994年,已經出現了十幾家商業搜索引擎,利用搜索術語(關鍵詞)在不同網站的相對“比重”——一種簡單的相關性衡量指標——來給搜索結果排序,目的在于滿足市場日益增長的需求。它們的商業模式各不相同,全都直接或間接地以展示廣告為基礎。

谷歌一開始是斯坦福大學博士生拉里?佩奇和謝爾蓋?布林于1996年開始做的一個研究項目。佩奇和布林的核心觀點是:從用戶角度來看,搜索結果應該按照每個網站的重要性及其相關程度來排序,反映在與之關聯的網站數量和重要性上。由此產生的佩奇排名技術(PageRank)對他們的后續成功具有極大的推動作用,不過這遠遠不是故事的全部。1998年,佩奇和布林利用包括亞馬遜創始人杰夫?貝索斯在內的天使投資人的資金注冊成立了谷歌公司。1999年初,Excite搜索引擎拒絕了以75萬美元收購谷歌的提議。而到了當年6月,谷歌已經吸引了2500萬美元的風險投資資金。

谷歌最初的商業模式是基于麥迪遜大街的銷售代表賣出的贊助協議。真正的突破出現在2000年10月,當時它開始利用自己的關鍵詞競價廣告(AdWords1)系統來銷售搜索廣告,該系統允許廣告商為關鍵詞實時競價。這種競價系統加上基于cookie的個性化依然能決定每個用戶能看到哪些廣告,以及這些廣告在搜索頁面的排名2。

自2000年推出AdWords以來,谷歌取得了教科書式的成功。同一年,谷歌聘用哈爾?范里安(Hal Varian)擔任首席經濟師,他與夏皮羅合作撰寫了重要著作。因為比競爭對手更好地滿足了雙邊市場的需求,谷歌取得了更大的成功。用戶能夠在令人愉快的整潔頁面中獲得最相關、最重要的搜索結果,沒有任何令人分心的彈窗或橫幅廣告,快速且免費。唯一的廣告以簡短的文字形式出現,與搜索相關,并且與自然搜索結果存在明顯的區別。與此同時,廣告商能夠以一種高效、具有高度針對性的方式來觸及使用特定關鍵詞主動尋找信息的潛在顧客。廣告商可以按照點擊率,甚至是獲得的客戶數量來付費,這增加了可靠性,降低了風險。營銷資金很快從紙質分類廣告等其他媒體轉向谷歌,為谷歌帶來了收入和利潤的迅速增長。2001年,佩奇和布林聘請了埃里克?施密特(Eric Schmidt)擔任首席執行官。三年后,谷歌的首次公開募股募集到了16.7億美元,占公司總份額的7%,這意味著它的市值超過了230億美元。

大數據和機器學習是谷歌的戰略核心。擁有的單個用戶的數據越多,就越能理解每次搜索背后的背景信息和動機,從而提供更加相關的搜索結果和精準投放的廣告。由于該公司在人工智能和自然語言處理方面的專長,現在用戶可以直接輸入問題,并且能夠獲得越來越智能的答案。

為了支撐其核心業務,谷歌還開發了許多其他免費服務,包括Chrome瀏覽器、安卓和Gmail郵件系統,通過谷歌賬戶來統一每個用戶的行為。每項服務產生的數據被用于增強所有的服務,并改進廣告的精準度,與此同時,所有的服務還會互相引流。谷歌進一步利用數據的方式是向第三方網站展示廣告庫存,把自己的數據加到這些網站的訪客上,然后將整合后的數據溢價出售給那些希望觸及這些用戶的廣告商。通過谷歌云平臺(GCP),谷歌還向其他企業出售基礎架構容量。

谷歌創造優質、免費、廣泛可得的服務的能力,給市場準入設立了較高的門檻,正如微軟和其他競爭者發現的那樣。競爭對手需要承擔大量的初期虧損,并在初期還存在劣勢和不足時鼓勵用戶轉向自己。蘋果地圖是最近的一次嘗試范例,它能夠得以實行是因為蘋果將其設置為iOS的默認程序。

谷歌的視頻平臺YouTube自身就是一項巨大的業務,預計年收入為40億美元。不過它依然被認為在虧損,因為它具有各種高成本:每分鐘都要上傳、編入索引和存儲50多個小時的新視頻;每天都要支持數十億次視頻播放;支付內容合作伙伴的薪酬;還有研發、廣告銷售等等成本。YouTube是一項長期投資,目標在于爭奪傳統廣播公司和網飛等僅提供在線播放的企業的播放量和收益。與此同時,它還能產生很有價值的數據。

自2000年至今,谷歌最重要的舉動就是在2008年推出安卓系統,目的在于確保在數十億移動設備的市場領域內,iOS和Windows Mobile不會一家獨大,成為主導型操作系統。谷歌將安卓設置成開源系統,并與技術、服務公司合作,讓它成為主要的全球標準,這讓谷歌在移動搜索方面(2017年5月的市場份額為95%)取得了比在桌面搜索方面更高的地位,而微軟(必應)、百度和雅虎都是占5%到8%的桌面搜索市場份額,比起谷歌的78%來,依然差了一個數量級。

2015年,谷歌重組為Alphabet,這是一家以核心業務為主要子公司的控股公司。Alphabet的三重股份結構讓佩奇、布林和施密特可以無視投資者對短期回報的壓力,以長遠的眼光看待公司發展。其他附屬公司包括Waymo(自動駕駛汽車)、Nest(智能家居)、DeepMind(人工智能)、Verily和Calico(生命科學)、Sidewalk(城市基礎設施),還有兩家風險投資基金。Alphabet的目標是把各項業務之間的協同效果最大化。例如,DeepMind為該組合的各項業務提供最前沿的機器學習技能,其他公司可以通過谷歌云平臺和谷歌助理(Google Assistant)獲取技能。近幾年,谷歌的核心業務還在設法開發新的收入來源,以減少其對搜索廣告的依賴,推出了Pixel智能手機和聲控的Google Home hub等設備。總體來說,谷歌在搜索領域的領先地位依然牢不可破,并且在廣闊的新的產品市場投入了巨大賭注。

臉書

臉書于2004年正式創立(前身為Thefacebook.com)。創立者馬克?扎克伯格當時還是一名本科生,臉書是他用哈佛大學學生的大頭照制作的紙質“臉書”線上版本。臉書借鑒了Friendster和Myspace等其他早期社交網站的想法,但是不同之處在于,它只接受用自己的真實姓名和擁有Harvard.edu網絡地址的人注冊。該網站很快就發展到其他美國大學,通過線上廣告和扎克伯格的朋友及家人的投資來獲得資金。

2005年7月,News Corp以5.8億美元并購了擁有2100萬用戶的早期市場領導者Myspace。可以說,因為混亂的界面和其他弱勢,當時Myspace已經處于非常危險的境地,但是News Corp接下來沒能對它好好投資,在上面投放了過多廣告,讓臉書得以于2008年4月在國際訪客方面超越它。臉書繼續發展,而Myspace則走向衰落。2011年,News Corp以3500萬美元的價格將Myspace售出。

作為社交網絡,臉書有兩項重要特征。首先,如果某個用戶要添加“好友”,必須獲得對方的同意。其次,它的默認前提是用戶發布的內容會對他們的所有“好友”可見,除非一方或雙方關閉此功能。通過創建吸引人的內容,用戶自己就能產生受眾,這對該公司來說幾乎沒有成本,然后臉書就可以在用戶發布的帖子之間插入有針對性的廣告,以此來賺錢。這個模式具有高度擴展性,因為可變成本相對較低——主要就是增加數據中心和服務器的成本。用戶在平臺上的互動和其他行動也會帶來大量數據,可以用于改進服務和針對性廣告。

不過,臉書的成功也為它自身帶來了挑戰。隨著用戶的網絡關系擴展,他們的親密朋友發布的內容可能會被那些對他們來說不太重要的“朋友”發布的內容淹沒,這就產生了對算法的需求,以便將用戶與最有可能吸引他們的內容和最相關的廣告關聯在一起。添加來自不同人際關系網絡的用戶(例如同學、同事,尤其是父母)可能會導致用戶自我審查,這會進一步降低消費者價值。為了處理這種矛盾,臉書為用戶提供了發布內容對指定群組可見的設置功能,并且通過增加專業生產內容(PGC)來降低對用戶產生內容(UGC)的依賴,例如新的文章、觀點、視頻等。臉書對專業生產內容來說是一個越來越重要的渠道,不過很多創作者在跟臉書進行拉鋸戰:他們想通過在臉書上的交流來引導用戶訪問他們的網站,而臉書則希望用戶留下。

臉書面向廣告商的推銷基于其龐大的覆蓋量、使用量、高度精準的廣告展示和顯著的短期響應度。通過填寫“個人資料”和關注他們覺得有意思的事物,用戶產生了重要的目標信息。臉書還不斷增加其社交和心理精準定位的能力:識別哪些用戶在其社交網絡中處于中心地位,具有影響力,以及他們什么時候最有可能接受特定廣告信息。不過,臉書和谷歌都一直被廣告商詬病,主要原因包括不可靠、未經審查的用戶措施和其他問題。

2016年3月,79%的線上美國成年人是活躍的臉書用戶,該比例遠遠超過Instagram(32%)、Pinterest(31%)、領英(29%)和推特(24%)。但是臉書的市場領導地位遠遠沒有谷歌穩固,正如前文所述,用戶可以同時使用多個社交網絡(“多宿主”),而且很多更年輕的用戶偏愛使用Snapchat等較新的網站。

其他社交媒體包括信息平臺(例如蘋果的iMessage、臉書信息、WhatsApp,后者在2014年被臉書以190億美元收購),專業和職業平臺(現在屬于微軟的領英),短信息網絡平臺(推特),社交圖片和視頻分享平臺(例如Flickr、Instagram、Pinterest和Snapchat,Instagram在2012年被臉書以10億美元收購,據稱臉書也曾試圖收購Snapchat,但被拒絕)。這些備選都有可能通過提供與臉書略有不同的服務,吸引有價值的用戶離開臉書。例如,Snapchat是為了更加私人、親密和有趣的互動而設計的:受眾是被挑選過的,而且默認設置是信息閱后即焚。當無法收購將來可能會成為競爭對手的產品時,平臺一般會嘗試模仿對方的特點,諸如Instagram的“Stories”、臉書的“Messenger Day”和WhatsApp 的“status”,全都是模仿Snapchat的“Stories”,并且它們的模仿越來越成功。

亞馬遜

1995年,30歲的野心勃勃的杰夫?貝索斯辭去了華爾街對沖基金的高薪工作,創辦了亞馬遜。貝索斯現在依然是該公司的董事長、總裁和首席執行官,他當時選擇亞馬遜這個名字是因為它聽起來帶有異國情調,并且首字母是A,如果出現在按字母排序的列表中,這就是一個優勢。不過還有一個原因是,亞馬遜是全世界水流量最大的河流,貝索斯希望他的企業能夠成為世界上最大的在線零售商。從目前財政收入的角度來說,亞馬遜的確達到了這個目標。

他的核心戰略自始至終都是:在最適合電子商務的消費性市場領域打造占支配地位的市場份額和品牌,削減供應商的價格,并將獲得的收益再次投資于降價、營銷、保留客戶、交易處理、實物和數字配送。與之相配合,亞馬遜始終如一地將長期發展的優先級置于短期利潤之上:該公司在1997年首次公開募股的招股說明書中特別指出,它將會“在可預見的未來遭受巨額損失”。

貝索斯從圖書開始拓展“商業版圖”,因為圖書是大量低價、標準化、容易配送的產品,非常適合在線零售,并且有已經存在的庫存清單,讓亞馬遜可以快速啟動,并提供更多圖書,甚至定價比最大的實體書店的價格都便宜得多。圖書銷售還能帶來關于富裕且受過教育的購物人群的數據。亞馬遜不斷改善線上購物體驗和配送系統,還增加了商品類別。

亞馬遜的客戶忠誠計劃Prime最初于2005年在美國推出,目前已經觸及64%的美國家庭,現在是其商業模式的核心。支付一筆固定費用后,亞馬遜就會為訂閱者提供不限次數的一至兩天送達服務(根據所在地區不同)、亞馬遜視頻、Prime音樂、無限圖片儲存空間和其他服務。快速送達的服務促進用戶離開其他零售商。Prime和它以原價或低于成本價出售的數字設備(Kindle、Kindle Fire、Fire電視和Echo家居助手)都致力于讓亞馬遜成為消費者默認的電子商務購物之選。亞馬遜還在電視、谷歌和臉書以及很多小型網站上通過它的聯盟推廣鏈接項目投放廣告。它還收購了消費引導網站,例如Goodreads和IMDb,在這些網站內嵌了“從亞馬遜購買”的鏈接,并且還能從中收集用戶評分數據。

所有這些都增強了亞馬遜的核心商業模式:持續的零售銷售增長導致研發、采購、機器學習、營銷和物流方面的規模經濟不斷擴大。接下來,它不僅利用優越的能力來獲取更多零售業務,還向其他企業出租基礎設施:市場上的賣家付費使用Prime服務來寄送他們的商品,各種類型的企業從亞馬遜云計算(AWS)平臺購買服務。云計算是亞馬遜最賺錢的業務:在截至2017年3月31日的三個月內,該業務的營業收入為8.9億美元,占其總收入36.6億美元的24%。亞馬遜云計算既出售給亞馬遜本身(是從2005年該公司的后臺技術重構產生的),并且還越來越多地出售給其他企業,這讓它在快速發展的云服務市場成為領先的供應商,緊隨其后的是微軟(Azure)、谷歌、IBM和甲骨文。

亞馬遜作為買家和賣家,都具有不斷增長的強大市場支配力。隨著亞馬遜出售產品范圍的擴大,用戶會繞開谷歌,直接到亞馬遜搜索商品,這讓亞馬遜得以出售搜索廣告欄位。雖然搜索量相對較小,但是隨著它們日益取代谷歌最有價值的搜索結果——消費者在這里積極尋找產品,有可能產生不成比例的廣告收益。亞馬遜擁有的第一手消費購買數據數量超過任何競爭對手,可以用來改進精準定位,并且可以將搜索和展示廣告(例如在亞馬遜Prime視頻中)同時鏈接到真正的購買行動。雖然在數字廣告領域,亞馬遜還是個相對較小的角色,但是從更遠的時期來看,它可能會挑戰谷歌和臉書的地位。

與亞馬遜的戰略和商業模式緊密相連的是它極具競爭力的企業文化。貝索斯每年給股東的信中總是會包含一份他在1997年寫的第一封給股東的信,其中的名句是:“這是互聯網的第一天(This is Day One for the internet)。”這樣做的目的是激勵人們每一天都要像第一天一樣繼續努力。亞馬遜的物流中心沒有工會組織,并且自動化程度越來越高,他們還在測試無人機和自動駕駛貨車,以減少運送成本。他們的辦公室職員也要持續受到監控,并被要求在巨大的壓力下工作,因此出現對其倉庫剝削勞動力的指控也就不足為奇了。能夠在這種“有意識的適者生存”的環境下幸存的員工得到的福利很少,不過亞馬遜為其員工制定了股票期權激勵計劃,員工們可以從中獲益頗多。

亞馬遜也被指控存在反競爭行為,包括價格歧視和從商品列表中剔除競爭者的產品,例如2015年的谷歌迷你電視投影配件Chromecast和蘋果電視,以及2016年的谷歌Home。莉娜?可汗(Lina M.Khan)于2017年對亞馬遜采用反競爭的方式濫用市場權力給出了例子:亞馬遜對暢銷電子書的壓榨性定價,以及憑借其強大的財力、完善的物流配送業務和大量數據資料,創造不公平的優勢。

亞馬遜在中國以外的消費性電子商務領域的制霸地位看起來勢不可當。它的AWS在云計算領域的領導地位似乎也固若金湯。正如上文所述,AWS對其客戶業務狀況的內部視角使其具有戰略性競爭優勢,尤其是在判斷哪些科技初創公司將構成重大威脅或投資機遇方面。隨著最容易處理的產品類別被覆蓋,核心收益增長放緩,其余的產品類別從定義上來說就更難應對,但是亞馬遜正在無人機投遞等可以改變行業格局的創新上下賭注,以減少這些產品類別的物流障礙。

2017年,亞馬遜宣布以137億美元出價收購美國高端食品雜貨商全食超市公司(Whole Foods Market)。這是亞馬遜有史以來規模最大的一次收購。分析人員并不贊同這次舉動背后的戰略及其成功概率,但是這明顯代表著亞馬遜正朝著聯合線上和線下渠道、覆蓋更多產品和服務種類的“全通道”零售發展,甚至包括極具挑戰的易腐爛變質食品類別。

市場會終結這些科技巨頭的主導地位嗎?

哪些因素讓科技巨頭所在的市場出現“贏家通吃”的特征?如:

□規模經濟;

□強大的用戶品牌和習慣性使用;

□對人才的吸引(“員工品牌資產”);

□直接(市場內部)網絡效應;

□間接(市場之間)網絡效應;

□大數據和機器學習;

□轉換成本和鎖定用戶;

□企業戰略和文化。

每家公司又是如何在其所在的市場占據統治地位的?我們可以發現其實現方式也反映了這些贏家通吃的特征。

戴維?埃文斯和理查德?施馬蘭對這種觀點提出了異議。他們認為“贏家通吃的想法不適用于平臺經濟”,至少對谷歌和臉書是這樣,理由是:(雖然它們在消費搜索和社交網絡領域分別占據主導地位)在廣告市場,它們必須互相競爭,并和其他媒體競爭。我們并不同意這一觀點。當然,谷歌和臉書需要通過競爭獲得廣告業務,但是廣告媒體并不是相同類型的:廣告商會使用不同的渠道來實現不同的目標。谷歌在搜索廣告方面完全占據主導地位,而臉書則在線上,尤其是移動展示廣告方面占據主導地位,并且地位還在不斷上升。由于營銷預算有限,它們的確要間接地互相競爭,就像所有的消費品和服務要間接地為消費者的支出進行競爭一樣。但是廣告商在搜索和線上展示廣告方面,并沒有能與谷歌臉書的規模、覆蓋量相提并論的替代選項。盡管它們存在眾多突出問題(如欺詐、受眾衡量等),但是廣告商還是會繼續使用,這個事實反映了這種缺乏選擇的困境。一流營銷評論員馬克?里特森(Mark Ritson)于2016年將這種“數字兩強壟斷”現象的出現描述成當年美國營銷界最大的一個問題,并補充說,他預計這種情況在2017年會變得更糟。

在短期內,很難看到另一家公司能夠在搜索領域超越谷歌,在電腦軟件方面超越微軟,或者在電子商務和云計算方面超越亞馬遜。臉書在社交媒體方面的領先地位看起來也堅不可摧,盡管它的用戶可能會是“多宿主”的,并且它最近在受眾衡量等方面出現了問題。這種積極樂觀的觀點反映在這些公司較高的市盈率上,表明金融市場不僅期望這些公司的收益能夠頂住競爭壓力,還期望它們在可預見的將來的發展速度能夠超過市場發展的平均速度。其中一些預期的未來增長可能與它們非核心業務的長期潛力有關,尤其是Alphabet的情況。但如果公司的核心業務面臨著巨大的競爭壓力,那么30倍以上的市盈率就很難被證明是合理的。

蘋果的市盈率為16倍,相對較低,這反映了它對未來發展速度的較低期望。這也是因為三星和其他安卓生產商正在逐漸縮小與蘋果在設備、生態系統的質量、使用便利性上的差距。三星和其他安卓生產商的追趕得益于谷歌助理等服務的不斷優化,具體反映即安卓和谷歌在人工智能方面占據的領先性優勢。隨著蘋果越來越多地被迫將谷歌設備加入它的生態系統,它相對于安卓設備的溢價——其高利潤的主要驅動因素——很有可能會被削弱。

當然,這種情況是否會發生?如果真的發生,又會有多快?這依賴于蘋果是否有能力繼續帶來更好的新產品、新內容和新服務,以鞏固它在高端定價的移動設備市場的主導地位。在更廣闊的移動設備大眾市場,安卓已經成為全球標志,占據2016年第四季度問世的新智能手機市場的82%,而iOS僅占18%。從好的方面來看,蘋果在產品質量、使用便利性、設計和品牌推廣方面有著傲人的業績。隨著各種類型的設備——個人電腦(蘋果的比例正在增長),手機,可穿戴設備以及智能家居設備,虛擬和增強現實(VR/AR),汽車——數量激增,蘋果也許能夠繼續利用它的能力,將設備和服務整合成一套出類拔萃的無縫用戶體驗,并溢價出售。

與之相對的,谷歌、微軟和亞馬遜就像走在它們前面的IBM一樣,都符合這樣的長期模式:由于贏家通吃的作用過于強大,占主導地位的技術參與者在其核心市場的領導地位很少會被取代。臉書的地位同樣穩固,只有蘋果面臨著被逐漸進行的標準商業化減少自身領先幅度的現狀。



【基本信息】

作者:(英)馬丁?摩爾(英)達米安?坦比尼 編著

出版社:浙江大學出版社

策劃方:杭州藍獅子文化創意股份有限公司

出版時間:2020年8月 印刷時間:2020年8月

ISBN:978-7-308-20222-0

《商業評論》網iPhone客戶端

請關注我們的新浪微博官方帳號:

@商業評論網(http://weibo.com/ebusinessreview

@商業評論雜志(http://weibo.com/hbrc)

無覓相關文章插件,快速提升流量
[  標簽: 微軟  精彩欄目  互聯網  臉書  ] 496 次閱讀0 次評論

讀者評論

(評論內容為網友針對本詞條展開的討論,與本網站的觀點立場無關。)


    該文章只有登錄后才能評論。請先登錄

    分享到:QQ空間 騰訊微博

    評論

    聲明:本文由 @商業評論網 http://www.459170.tw(轉載請保留)擁有版權或由內容合作伙伴授權提供,未經商業評論網書面許可,對于商業 評論網擁有版權和/或其他知識產權的任何內容,任何人(包括博客及個人空間)不得復制、轉載、摘編或在商業評論網所屬的服 務器上做鏡像或以其他任何方式進行使用。


    您也可以直接 在線訂購 或致電 800 820 5396 購買刊登本文的當期雜志。 電子版全文將于本月內更新發布,屆時您可購買在線閱讀卡閱讀全文。

    帳戶如果還沒有點數?立即 購買閱讀卡,在線閱讀更多精彩文章 注冊沖值后仍打不開全文?請點擊“ 常見問題”。如需更多信息,請進入 幫助頁面
    訂閱熱線: 800-820-5396    郵局訂閱代碼: 80-115
    共0人分享過本文,他們是:
    国际尊宝娱乐